Core competences sob a ótica de Prahalad e Hamel

Quem se identifica com o tema sabe muito bem. Não tem como se falar em core competences (ou competências essencais) sem citar o nome de Prahalad e Hamel e o artigo The Core Competence of the Corporation publicado pela Harvard Business Review em 1990. Apesar do artigo ter sido publicado há algum tempo, o mesmo traz assuntos pra lá de atuais.

Primeiramente, vamos diferenciar os conceitos existentes entre competências organizacionais e as essenciais. As competências organizacionais são aquelas necessárias para o desenvolvimento das atividades dentro das empresas. Já as competências essenciais são as competências capazes de diferenciar uma organização perante a concorrência e o mercado, uma vez que são difíceis de serem imitadas e promovem vantagem competitiva.

Mas como identificar as competências essenciais da sua empresa? Prahalad e Hamel afirmam que é possível identificá-las através dos seguintes questionamentos:

1)Por quanto tempo conseguiremos manter o nosso negócio se não controlarmos esta competência?

2) Quais oportunidades futuras poderemos perder se não tivermos esta competência?

3) Esta competência facilita o acesso para outros mercados?

4) Quais benefícios aos clientes giram em torno desta competência?

O atual ambiente de negócios tem exigido das empresas uma capacidade adaptativa fora do comum. Por essa razão, os autores defendem que para sobreviverem e terem sustentabilidade, as organizações precisam criar produtos e/ou serviços que os consumidores precisam, mas que nunca tinham imaginado. Segundo os estudiosos, a maioria das empresas opera com uma visão de curto prazo, onde o foco é competir pelo preço e pelo desempenho dos produtos que estão no mercado. O fator diferencial para estas empresas seria o desenvolvimento de uma visão de longo prazo traduzida pela busca do desenvolvimento de core competences capazes de promover o desenvolvimento de produtos inovadores de forma mais rápida que a concorrência.

Prahalad e Hamel trazem no artigo um exemplo bem didático sobre como atuam as competências organizacionais ao compará-las com uma grande árvore.

Ao imaginarmos uma árvore temos o tronco e o ramos maiores como os produtos principais. Os ramos menores representam as unidades de negócio. As folhas, flores e frutos são os produtos finais e o sistema radicular representa as core competences que têm a finalidade de sustentar, nutrir e estabilizar toda a organização. (Ver figura)

De fato, as competências essenciais representam a vida das empresas. Isto porque promovem a aprendizagem coletiva e se traduzem no envolvimento e no compromisso de se superar todos os obstáculos e limites impostos pelo ambiente externo através da junção das competências essenciais com as individuais de forma inovadora.

Além disso, os autores defendem que as core competences são fundamentais para o sucesso das organizações porque:

• Envolvem muitos níveis de pessoas e todas as funções;
• Não diminuem com o uso, pelo contrário, são fortalecidas quando são aplicadas e compartilhadas;
• Fornecem acesso potencial para uma grande variedade de mercados.

Confira o artigo na íntegra (em inglês): http://faculty.fuqua.duke.edu/~charlesw/s591/Bocconi-Duke/Papers/C08/Prahalad_Hamel_1990.pdf

Pausa para um TCC!

Dica de leitura: Gestão de RH por competências e a empregabilidade

Quem está à procura de um livro completo sobre Gestão por Competências precisa ler o livro Gestão de RH por competências e a empregabilidade. O livro, além de trazer assuntos atuais e diversificados sobre o tema, permite ao leitor desenvolver um raciocínio crítico sobre o processo de Gestão por Competências no mundo e no Brasil.

O livro também trata da importância de se aliar as estratégias organizacionais aos subsistemas de gestão de pessoas como uma oportunidade de se identificar e desenvolver competências individuais e organizacionais capazes de gerar produtos e serviços diferenciados neste mercado dinâmico em que vivemos.

Para quem gosta do tema esta é uma leitura obrigatória!

Remuneração variável

A remuneração variável, indubitavelmente, tem sido uma ferramenta capaz de gerar vantagem competitiva para as organizações, além de propiciar o aumento do desempenho organizacional e alavancar o market share dessas empresas.

Isto porque este tipo de remuneração tem como pressuposto claro o reconhecimento dos talentos e dos esforços realizados pelas pessoas nas organizações e, como consequência, o incentivo ao desenvolvimento de competências pessoais e organizacionais.

Ganha mais quem se dedica a realizar um trabalho capaz de tornar a empresa mais competitiva. Ganha quem consegue entender o seu papel para que a empresa consiga atingir seus objetivos estratégicos. Ganha quem consegue identificar quais competências desenvolver para tornar seu trabalho mais reconhecido e ganha quem consegue obter atitude empreendedora, olhar além do seu cargo e sustentar ações inovadoras e criativas.

A remuneração variável cria um incentivo para que a busca pela excelência seja uma constante e motiva o indivíduo, as equipes e as unidades de negócio a buscarem otimizar os seus processos e o seu trabalho. Porém, para que possa de fato surtir efeito positivo, "as regras do jogo" precisam ser reconhecidas por todos, devem estar atreladas aos objetivos estratégicos da empresa e precisam ser atingíveis.

Outro aspecto importante da remuneração variável é a clara sensação de "ganha-ganha" originada pelo seu processo. Se eu me empenho e me desenvolvo e consigo atingir resultados diferenciados, a empresa ganha competitividade, clientes, lucros, mercado, reconnhecimento etc.

Esta forma de remuneração direta ou indiretamente (e se bem gerenciada!) consegue criar um clima organizacional harmônico, com conhecimento claro da cultura organizacional e das suas estratégias, já que estas passam a estar atreladas às metas de cada cargo e às core competences da organização. Não é à toa que cada vez mais as empresas estão adotando este tipo de remuneração.

Para refletir

"Para realizar grandes conquistas, devemos não apenas agir, mas também sonhar; não apenas planejar, mas também acreditar."

(Anatole France)

Mary Parker Follett: você a conhece?

Tive o meu primeiro contato com a história de Mary Parker Follett no MBA em Gestão de Pessoas e fiquei muito interessada em saber mais sobre esta mulher que poucos conhecem e por sua contribuição para a Administração e em especial para a Gestão de Pessoas. Não compreendo porque o mundo tratou de esquecê-la, de sufocá-la e de desmerecer todos os seus estudos.

Você nunca ouviu falar em Mary Parker Follett antes? Nem eu... Por que será que os cursos de graduação (ou pelo menos a sua maioria) não a exploram quando estudamos a Escola das Relações Humanas?

Follett nasceu em 1868 em Quincy e morreu em 1933 no Reino Unido. Formou-se em administração pública, direito, filosofia e economia e viveu num momento em que a sociedade tinha como essência a concepção do Homo economicus defendida por Taylor, Fayol e Ford. Junto com Elton Mayo, Likert, Herzberg, McGregor, Bennis e Barnard passou a defender a Teoria das Relações Humanas, que ganhou força com a quebra da bolsa de valores de Nova York e com a Grande Depressão.

Durante a sua carreira, Mary Parker Follett escreveu três livros onde defendia a sua percepção sobre o que achou conveniente denominar de Resposta Circular e Conflito Construtivo. Sabe aquele ditado conhecido de que de as pessoas, quando interagem, deixam um pouco de si no outro e levam um pouco do outro consigo? Pois é, essa é a essência da Resposta Circular. Follett afirma que há uma influência natural entre as pessoas que acabam por absorver a percepção que o outro tem do mundo. Com relação ao Conflito Construtivo, Follett defende que o conflito é importante e necessário para que surjam idéias criativas e inovadoras. Além disso, divide o conflito em três categorias, conforme elaborei abaixo:

Apesar de viver em uma sociedade extremamente machista, Follett foi a primeira a questionar o Taylorismo vigente na época e a criticar os princípios da Administração Científica. Segundo esta estudiosa, o ser humano só se desenvolve através da delegação de responsabilidades, da integração e da exploração criativa no trabalho.

Como uma estudiosa batizada por Peter Drucker como a “profeta do gerenciamento” pode deixar de ser estudada e analisada? Será que este foi o preço do preconceito pago por ela ter sido uma mulher visionária numa época em que as mulheres mais do que nunca eram vistas como incapazes e obrigadas a possuir um comportamento submisso? Difícil saber... O importante agora é resgatar a sua contribuição para que possamos ao menos analisar, criticar e utilizar os seus conceitos e princípios nas empresas e na vida.

Quer saber mais?

The Mary Parker Follett Foundantion's

Following in the footsteps of Mary Parker Follett

Parábola: Martelada

Um navio carregado de ouro, revestido de todo o cuidado e segurança, atravessava o oceano quando, de repente, o motor enguiçou.

Imediatamente, o comandante mandou chamar o técnico do porto mais próximo.

O técnico chegou de helicóptero e trabalhou durante uma semana, porém sem resultados concretos.

Chamaram então o melhor engenheiro naval do país. O engenheiro trabalhou três dias inteiros, sem descanso, mas nada conseguiu.

O navio continuava enguiçado.

A empresa proprietária do navio mandou, então, buscar o maior especialista do mundo naquele tipo de motor. Ele chegou, olhou detidamente a casa das máquinas, escutou o barulho do vapor, apalpou a tubulação e, abrindo a sua valise, retirou um pequeno martelo. Deu uma martelada em uma válvula vermelha (que estava emperrada) e guardou o martelo de volta na valise.

Mandou ligar o motor e este funcionou perfeitamente na primeira tentativa.

Dias depois, chegaram as contas ao escritório da empresa de navegação.
Por uma semana de trabalho, o técnico cobrou R$ 700.

O engenheiro naval cobrou, por três dias de trabalho, R$ 900.

Já o especialista, por sua vez, cobrou R$10,000.00 pelo serviço.

Atônito com esta última conta, o Diretor Financeiro da empresa enviou um telegrama ao especialista, perguntando: "Como você chegou a esse valor de R$10 mil por cerca de 1 minuto de trabalho e uma única martelada?"

O especialista, então, enviou as seguintes especificações, no cálculo dos seus honorários profissionais à empresa :

Por dar uma martelada .......................................... R$ 1

Por saber exatamente onde bater com o martelo ....... R$ 9.999

O que vale, na prática, não é dar a martelada, mas saber onde bater com o martelo. A martelada você pode até delegar para outro...".

Pense nisso. Quanto realmente vale um profissional que sabe exatamente onde bater com o martelo?

Autor Desconhecido

Inveja no local de trabalho: você já passou por isso?

Você está super feliz com o seu novo emprego, resolve se dar um banho de loja, decide dar uma repaginada no visual, vai dormir “sorrindo com as paredes”, acorda super disposto para encarar o novo desafio e quando chega no trabalho sente aquele peso de forças negativas pairando sobre você...

Quem nunca passou por isso? Isso, meu caro amigo, é a força da inveja rondando o seu ser!

Ninguém pede para ser alvo desse tipo de coisa no ambiente de trabalho, mas devemos estar prontos para lidar com este tipo de situação. A inveja no trabalho acontece quando uma pessoa insegura e ciente das suas fragilidades vê em você uma pessoa competente, bem resolvida, reconhecida pelo seu bom desempenho. Até aí tudo bem. Você simplesmente ignora essa praga humana e se concentra no seu trabalho.

O ruim é quando esta pessoa, que geralmente faz parte da sua equipe, tenta boicotar o seu trabalho para poder se promover em cima disso. É necessário ter muito jogo de cintura para não perder a paciência e até mesmo a motivação. Se estas pessoas usassem toda a energia para desempenhar com primazia as suas atividades não precisariam perder tempo se questionando se a sua roupa é nova, de quanto foi o seu bônus ou como foi a sua avaliação de desempenho.

Muitos podem ser os impactos da inveja no trabalho, já que ela:

- Modifica o clima no trabalho;
- Impacta a obtenção de resultados;
- Dificulta a comunicação interpessoal;
- Prejudica o relacionamento da equipe;
- Diminui a performance individual e do grupo.

Isso só para citar alguns poucos pontos negativos...

Não confunda a inveja com competição. Esta última pode até ser bastante benéfica. Muitas organizações atualmente estimulam a competição entre parceiros de uma mesma área ou grupos de setores diferentes com o objetivo de otimizar os seus resultados e incentivar a criatividade e a inovação das equipes e por isso deve ser bem gerenciada. A inveja, por sua vez, procura degradar a imagem do ser invejado e quem inveja sofre por possuir este sentimento tão pequeno.

Se você, leitor, reconhece que sente inveja, tente trabalhar a sua auto-estima. Se você sente que é invejado, ignore este fato e dê o melhor de si no trabalho.

E lembre-se: "Não grite sua felicidade tão alto, a inveja tem sono leve." (Autor Desconhecido)

Dica de leitura: As pessoas na Organização

Quem está à procura de um livro sobre Gestão de Pessoas com linguagem clara, porém com conteúdo aprofundado sobre temas da área não pode deixar de ler o livro As Pessoas na Organização da editora Gente. O livro traz uma reunião de artigos que instigam o emprego de um pensamento crítico sobre temas como Motivação, Gestão Estratégica de Pessoas, Gestão de Competência, Avaliação de Desempenho, Comunicação Interpessoal, Recrutamento e Seleção, Liderança, Comportamento Organizacional, QVT, Educação Corporativa, dentre tantos outros.

O livro se torna mais interessante ainda se for compartilhado com outros profissionais da área, já que levanta questões que dão pano pra manga para discussões interessantes sobre como temos desempenhado o nosso papel de gerir pessoas.

Vale a pena ler!