Dica de leitura: Gestão Estratégica de Pessoas

Longe de ser um jargão, o capital humano constitui-se hoje num dos maiores meios para o alcance de resultados diferenciados nas organizações e é atualmente um componente fundamental na consecução das estratégias e das vantagens competitivas das empresas no mercado global.

O livro Gestão Estratégica de Pessoas, de André Mascarenhas, aborda o assunto de uma forma profunda e didática, tratando desde a sua abordagem até aspectos fundamentais do tema como planejamento estratégico de pessoas, visão baseada em recursos, aprendizagem organizacional, gestão das mudanças, Balanced Socorecard, gestão por competências, entre outros.

Vale a pena conferir!

Capacidades dinâmicas: um breve conceito

Capacidades dinâmicas - ou dymamic capabilities - é uma abordagem estratégica que representa a capacidade que uma empresa possui e que a torna capaz de integrar, construir e reconfigurar suas competências internas e externas a fim de responder rapidamente às mudanças do atual ambiente de negócios. Representam, resumidamente, a forma como as organizações alcançam práticas inovadoras capazes de garantir market share e de atingir vantagem competitiva sustentável.

Esta abordagem enfatiza o aprimoramento das capacidades de gestão de difícil imitação pela concorrência, assim como a promoção de uma organização voltada para a aprendizagem contínua através da interação e do intercâmbio de conhecimentos e experiências entre as diferentes áreas presentes na organização.

Além disso, a capacidade dinâmica é a utilização sistemática das competências internas para responder às exigências do ambiente externo, renovando-as de acordo com as mudanças tecnológicas e competitivas impostas pelo atual ambiente de negócios. A visão macro presente neste conceito, permite às organizações a visualização completa da dinâmica corporativa. Esta visualização é que faz com que as organizações se adaptem facilmente ao novo contexto de negócios e identifiquem os recursos e as competências capazes de promover a criação de riquezas e a geração de vantagem competitiva sustentável.

Seleção por Competências: em busca dos melhores

Selecionar a pessoa certa para atuar em um determinado cargo de uma organização sempre foi um desafio para os profissionais de gestão de pessoas, principalmente se tratando do contexto do mercado de trabalho atual e da implantação de práticas de gestão cada vez mais complexas.

A Gestão por Competência desenvolvida pelas organizações tem feito com que os processos de captação de profissionais passem por profundas transformações. As antigas práticas realizadas através de testes e dinâmicas de grupo mostram-se interessantes, porém são insatisfatórias quando o que se quer analisar são as competências individuais e a capacidade de entrega dos candidatos. Em suma, a seleção por competências é a expressão corrente quando se quer trabalhar uma oportunidade de trabalho, já que consegue avaliar pessoas de forma objetiva.

Carvalho, Passos e Saraiva¹ (2008,p.53) definem seleção por competência como sendo "[...] o processo de escolha de candidatos baseado nas competências organizacionais e na definição de indicadores das competências funcionais". Em outras palavras, busca-se identificar nos candidatos de um determinado processo seletivo aquelas competências que darão suporte estratégico às competências corporativas.

Esta afirmação é muito relevante na medida em que se torna importante esclarecer que para cada organização há uma lista de competências a ser considerada, o que justifica o fato de que um candidato pode ser classificado em uma determinada empresa e em outra ser desclassificado por não apresentar o perfil desejado.

Encontrar as pessoas certas para comporem de forma estratégica a equipe organizacional tem sido uma tarefa muito difícil tanto para as consultorias especializadas na captação de talentos que procuram dentre os candidatos o mais competente, quanto para as organizações, que precisam de profissionais diferenciados para continuarem competitivas.

Muito mais importante para as organizações que possuir recursos e tecnologias é ter pessoas que possam utilizar de forma otimizada a gama de subsídios que uma organização oferece para torná-la valorizada, reconhecida e capaz de agregar valor para clientes, fornecedores, acionistas e funcionários. Apesar dessa consciência, as organizações consideram complexa a relação empresa-funcionário, uma vez que ao contrário das máquinas, que se constituem um patrimônio da empresa, as competências individuais têm sido um investimento pessoal colocado à disposição das organizações até o momento oportuno.

Organizações e consultorias especializadas em recrutamento e seleção precisam, de fato, decidir quais serão os melhores métodos para a identificação dos talentos disponíveis no mercado. Selecionar por competências, no entanto, exige que as empresas possuam uma Gestão por Competência otimizada onde exista o mapeamento detalhado das competências necessárias para cada função dentro das organizações. Só assim se terá respaldo para encontrar no mercado as pessoas mais competentes, que possam transceder os pré-requisitos de um determinado cargo e, assim, ofereçam para as empresas o que tem de melhor: sua capacidade de realizar, criar e inovar.
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¹ CARVALHO, Iêda Maria Vecchioni; PASSOS, Antônio Eugênio Valverde Mariani; SARAIVA, Suzanna Barros Corrêa. Recrutamento e seleção por competências. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008.

Core competences sob a ótica de Prahalad e Hamel

Quem se identifica com o tema sabe muito bem. Não tem como se falar em core competences (ou competências essencais) sem citar o nome de Prahalad e Hamel e o artigo The Core Competence of the Corporation publicado pela Harvard Business Review em 1990. Apesar do artigo ter sido publicado há algum tempo, o mesmo traz assuntos pra lá de atuais.

Primeiramente, vamos diferenciar os conceitos existentes entre competências organizacionais e as essenciais. As competências organizacionais são aquelas necessárias para o desenvolvimento das atividades dentro das empresas. Já as competências essenciais são as competências capazes de diferenciar uma organização perante a concorrência e o mercado, uma vez que são difíceis de serem imitadas e promovem vantagem competitiva.

Mas como identificar as competências essenciais da sua empresa? Prahalad e Hamel afirmam que é possível identificá-las através dos seguintes questionamentos:

1)Por quanto tempo conseguiremos manter o nosso negócio se não controlarmos esta competência?

2) Quais oportunidades futuras poderemos perder se não tivermos esta competência?

3) Esta competência facilita o acesso para outros mercados?

4) Quais benefícios aos clientes giram em torno desta competência?

O atual ambiente de negócios tem exigido das empresas uma capacidade adaptativa fora do comum. Por essa razão, os autores defendem que para sobreviverem e terem sustentabilidade, as organizações precisam criar produtos e/ou serviços que os consumidores precisam, mas que nunca tinham imaginado. Segundo os estudiosos, a maioria das empresas opera com uma visão de curto prazo, onde o foco é competir pelo preço e pelo desempenho dos produtos que estão no mercado. O fator diferencial para estas empresas seria o desenvolvimento de uma visão de longo prazo traduzida pela busca do desenvolvimento de core competences capazes de promover o desenvolvimento de produtos inovadores de forma mais rápida que a concorrência.

Prahalad e Hamel trazem no artigo um exemplo bem didático sobre como atuam as competências organizacionais ao compará-las com uma grande árvore.

Ao imaginarmos uma árvore temos o tronco e o ramos maiores como os produtos principais. Os ramos menores representam as unidades de negócio. As folhas, flores e frutos são os produtos finais e o sistema radicular representa as core competences que têm a finalidade de sustentar, nutrir e estabilizar toda a organização. (Ver figura)

De fato, as competências essenciais representam a vida das empresas. Isto porque promovem a aprendizagem coletiva e se traduzem no envolvimento e no compromisso de se superar todos os obstáculos e limites impostos pelo ambiente externo através da junção das competências essenciais com as individuais de forma inovadora.

Além disso, os autores defendem que as core competences são fundamentais para o sucesso das organizações porque:

• Envolvem muitos níveis de pessoas e todas as funções;
• Não diminuem com o uso, pelo contrário, são fortalecidas quando são aplicadas e compartilhadas;
• Fornecem acesso potencial para uma grande variedade de mercados.

Confira o artigo na íntegra (em inglês): http://faculty.fuqua.duke.edu/~charlesw/s591/Bocconi-Duke/Papers/C08/Prahalad_Hamel_1990.pdf

Pausa para um TCC!

Dica de leitura: Gestão de RH por competências e a empregabilidade

Quem está à procura de um livro completo sobre Gestão por Competências precisa ler o livro Gestão de RH por competências e a empregabilidade. O livro, além de trazer assuntos atuais e diversificados sobre o tema, permite ao leitor desenvolver um raciocínio crítico sobre o processo de Gestão por Competências no mundo e no Brasil.

O livro também trata da importância de se aliar as estratégias organizacionais aos subsistemas de gestão de pessoas como uma oportunidade de se identificar e desenvolver competências individuais e organizacionais capazes de gerar produtos e serviços diferenciados neste mercado dinâmico em que vivemos.

Para quem gosta do tema esta é uma leitura obrigatória!

Remuneração variável

A remuneração variável, indubitavelmente, tem sido uma ferramenta capaz de gerar vantagem competitiva para as organizações, além de propiciar o aumento do desempenho organizacional e alavancar o market share dessas empresas.

Isto porque este tipo de remuneração tem como pressuposto claro o reconhecimento dos talentos e dos esforços realizados pelas pessoas nas organizações e, como consequência, o incentivo ao desenvolvimento de competências pessoais e organizacionais.

Ganha mais quem se dedica a realizar um trabalho capaz de tornar a empresa mais competitiva. Ganha quem consegue entender o seu papel para que a empresa consiga atingir seus objetivos estratégicos. Ganha quem consegue identificar quais competências desenvolver para tornar seu trabalho mais reconhecido e ganha quem consegue obter atitude empreendedora, olhar além do seu cargo e sustentar ações inovadoras e criativas.

A remuneração variável cria um incentivo para que a busca pela excelência seja uma constante e motiva o indivíduo, as equipes e as unidades de negócio a buscarem otimizar os seus processos e o seu trabalho. Porém, para que possa de fato surtir efeito positivo, "as regras do jogo" precisam ser reconhecidas por todos, devem estar atreladas aos objetivos estratégicos da empresa e precisam ser atingíveis.

Outro aspecto importante da remuneração variável é a clara sensação de "ganha-ganha" originada pelo seu processo. Se eu me empenho e me desenvolvo e consigo atingir resultados diferenciados, a empresa ganha competitividade, clientes, lucros, mercado, reconnhecimento etc.

Esta forma de remuneração direta ou indiretamente (e se bem gerenciada!) consegue criar um clima organizacional harmônico, com conhecimento claro da cultura organizacional e das suas estratégias, já que estas passam a estar atreladas às metas de cada cargo e às core competences da organização. Não é à toa que cada vez mais as empresas estão adotando este tipo de remuneração.

Para refletir

"Para realizar grandes conquistas, devemos não apenas agir, mas também sonhar; não apenas planejar, mas também acreditar."

(Anatole France)

Mary Parker Follett: você a conhece?

Tive o meu primeiro contato com a história de Mary Parker Follett no MBA em Gestão de Pessoas e fiquei muito interessada em saber mais sobre esta mulher que poucos conhecem e por sua contribuição para a Administração e em especial para a Gestão de Pessoas. Não compreendo porque o mundo tratou de esquecê-la, de sufocá-la e de desmerecer todos os seus estudos.

Você nunca ouviu falar em Mary Parker Follett antes? Nem eu... Por que será que os cursos de graduação (ou pelo menos a sua maioria) não a exploram quando estudamos a Escola das Relações Humanas?

Follett nasceu em 1868 em Quincy e morreu em 1933 no Reino Unido. Formou-se em administração pública, direito, filosofia e economia e viveu num momento em que a sociedade tinha como essência a concepção do Homo economicus defendida por Taylor, Fayol e Ford. Junto com Elton Mayo, Likert, Herzberg, McGregor, Bennis e Barnard passou a defender a Teoria das Relações Humanas, que ganhou força com a quebra da bolsa de valores de Nova York e com a Grande Depressão.

Durante a sua carreira, Mary Parker Follett escreveu três livros onde defendia a sua percepção sobre o que achou conveniente denominar de Resposta Circular e Conflito Construtivo. Sabe aquele ditado conhecido de que de as pessoas, quando interagem, deixam um pouco de si no outro e levam um pouco do outro consigo? Pois é, essa é a essência da Resposta Circular. Follett afirma que há uma influência natural entre as pessoas que acabam por absorver a percepção que o outro tem do mundo. Com relação ao Conflito Construtivo, Follett defende que o conflito é importante e necessário para que surjam idéias criativas e inovadoras. Além disso, divide o conflito em três categorias, conforme elaborei abaixo:

Apesar de viver em uma sociedade extremamente machista, Follett foi a primeira a questionar o Taylorismo vigente na época e a criticar os princípios da Administração Científica. Segundo esta estudiosa, o ser humano só se desenvolve através da delegação de responsabilidades, da integração e da exploração criativa no trabalho.

Como uma estudiosa batizada por Peter Drucker como a “profeta do gerenciamento” pode deixar de ser estudada e analisada? Será que este foi o preço do preconceito pago por ela ter sido uma mulher visionária numa época em que as mulheres mais do que nunca eram vistas como incapazes e obrigadas a possuir um comportamento submisso? Difícil saber... O importante agora é resgatar a sua contribuição para que possamos ao menos analisar, criticar e utilizar os seus conceitos e princípios nas empresas e na vida.

Quer saber mais?

The Mary Parker Follett Foundantion's

Following in the footsteps of Mary Parker Follett